Како се калио НИС

Нафтна индустрија Србије остварила је прошле године чисту добит од 16,5 милијарди динара. Вест коју је пре неколико дана саопштио Кирил Кравченко, генерални директор те руско-српске компаније, добила је епитет „историјска” и изазвала завист у многим српским фирмама које су у државном власништву а бележе велике губитке.

И Нафтна индустрија Србије је, док је била у државном власништву, хронично производила губитке, иако је била заштићени монополиста на тржишту нафтних деривата. Улазак „Гаспромњефта”, као већинског партнера, у власничку структуру НИС-а донео је и промену менаџерског тима који је изабран по строго професионалним критеријумима. Убрзо пошто је изабран за генералног директора НИС-а, Кравченко је најавио да је НИС „дијамант који треба брусити да би постао брилијант”. Две године касније, пошто је преко главе „претурио” најжешћу глобалну економску кризу, Кравченко саопштава „историјску” вест о профиту НИС-а, а за „Политику” прича како је „брусио дијамант”.

– Ако постоји рецепт за успех – то је професионални тим менаџера и експерата. Кад смо дошли, НИС је био у доста сложеној ситуацији. Губитак је био 57 милијарди динара а велики банкарски дуг милијарду долара. Приход пре опорезивања – ЕБИТДА –био је негативан. Управо однос оперативне профитабилности и банкарског дуга основни је показатељ кредитне способности и ликвидности једне компаније. Наше шансе да узмемо нове кредите биле су нула. Једино што смо могли да урадимо је да се озбиљно позабавимо ефикасношћу унутар компаније.

Почели смо од допунског истраживања текуће ситуације и дефинисали основне тачке повећања ефикасности. То су углавном били наши унутрашњи трошкови, текући ремонти и одржавање оптимизација набавки и повећање маржи продаје, као и раст сопствене производње нафте.

Желели смо затим да побољшамо квалитет запослених. Као и све државне компаније, НИС није радио у конкурентској средини тако да није ни имао нарочитог мотива да развија сопствене кадрове.

Трећи кључни моменат било је увођење нових технологија како у производњи, тако и у управљању. У управљању то је подразумевало знатно смањење управљачких нивоа и смањење радне снаге, пре свега у администрацији.

Наравно, за годину дана нисмо успели да доведемо компанију до нивоа профита. Не сме се заборавити да су 2009. и 2010. биле године велике кризе. То се, пре свега, тиче пада потрошње, девалвације домаће валуте и бржег раста цена нафте у односу на цену за деривате. Ти фактори имали су изузетно негативан утицај на пословање компаније. Па ипак, изабрана тактика је давала резултате – знатно смо смањили дугове банкама и повећали „cash flow“, односно количину новца компанији. Позитивне тенденције почеле су да се назиру већ 2009. године, 2010. их је учврстила, а резултати 2011, прве године с отвореним тржиштем, умногоме ће зависити не само од нас, већ и од макроекономских фактора и од регулаторних услова.

Колико је пала потрошња горива 2009. и 2010 године?

Прошле године укупан пад тржишта је био око два одсто, а за 2009. годину процене су различите – од два до седам одсто за домаће тржиште. Али, већ 2010. године ми смо престали да губимо удео тржишта, што се НИС-у дешавало десет година уназад, штавише, у години кризе наш удео је мало повећан. Ту позитивну динамику чувамо и од почетка ове године.

И у чему је тајна Вашег успеха?

У формирању међународног менаџерског тима који се не заснива на политичким принципима, већ на стандардима професионализма. Мора се наћи таква конфигурација тима у којој се људи међусобно допуњују и зато смо ставили акценат на међународно искуство људи: и Руса и Срба, како из Србије, тако и оних које смо повукли из других држава, али и других странаца. За нас раде Литванци, Французи, Немци, биће Финаца, чак и Индуса... У тиму је потребно створити глобални менталитет, без тога не можете постати конкурентна компанија на глобалном тржишту.

Дакле, ми смо 2009. године почели да мењамо саме људе, да радимо на корпоративној култури и ту видимо огромни потенцијал. Нарочито у оној особености српске културе као што је усмереност на колективни резултат, а не на индивидуални, што је карактеристика западне Европе, на пример, или Америке.

Јесте ли то узели у обзир при трансформацији система мотивације?

Кад смо ми дошли, сва мотивација била је фиксирана, људи су добијали плату независно од резултата. И прва трансформација у управљању људима била је промена система мотивације.

Други важан корак било је повећање трошкова за обуку кадрова и то у више праваца.

Ето, то су главни алати које користимо у „брушењу дијаманта”.

Како је изгледало смањивање интерних трошкова и дотеривање унутрашњег тока капитала?

Прво смо урадили ревизију свих екстерних уговора, укључујући и оне о увозу нафте. Анализирали смо цене и услове испорука и услуга. Анализирали смо затим како се користе наша унутрашња средства, гледали смо ниво губитака. Пратили смо цео ланац производње деривата, од вађења нафте, преко транспорта, до прераде и промета. Наше процедуре постале су строже, повећан је ниво аутоматизације. Велика пажња посвећује се и борби против корупције. Осим тога, с обзиром да смо имали вишак запослених, што нам је такође представљало додатне трошкове, спровели смо „Програм 750” – социјални приступ смањењу броја запослених уз исплату одређене надокнаде. На крају 2008. године у НИС-у било је 16.000 радника по уговору о раду и преко услужних организација. Сада их има нешто преко 10.000. Наш број запослених је и даље виши него код конкурената. И даље ћемо користити „Програм 750”, по коме ће просечна компензација за једног човека који оде из НИС-а бити од 22.000 до 25.000 евра. Ове године почиње да ради центар који ће помагати запосленима у преквалификацији, у тражењу новог посла и подршци новом предузетништву.

Колико је то повећало ефикасност компаније?

У целини, односно по свим правцима, програм смањења трошкова је дало укупан резултат од око 10 процената годишње у динарима. Показатељ ЕБИТДА, о којем сам већ говорио, показује ефикасност компаније. ЕБИТДА је у НИС-у 2008. године била негативна, у 2009. она је била око 100 милиона евра, а 2010. била је преко 300 милиона евра. Дакле, приметна је динамика раста једног од основних показатеља пословања. Утицај на чисту добит компаније имала је и девалвација, јер јако зависимо од набавке нафте и банкарског дуга у девизама. Зато нам је нето профит 160 милиона евра, али да није било девалвације, нето добит била би ближа висини ЕБИТДА.

Да ли је у међувремену смањен банкарски дуг?

Да. Са акредитивима дуг је био 1,2 милијарда долара, сада је нешто преко 600 милиона долара.

Мислите да ће НИС до тада бити добро сређена и ефикасна фирма да се такмичи с конкурентима?

По неким показатељима, на пример цени коштања производње без истраживања, или односу ЕБИТДА и прихода, ми смо већ сада на нивоу конкуренције у региону. По продаји на једној бензинској пумпи и продуктивности рада смо испод конкуренције.

Наша је стратегија да за три године постанемо лидер у региону, с ефикасношћу на нивоу румунског „Петрома” и ИНЕ, а десетогодишња стратегија подразумева конкуренцију с компанијама попут МОЛ-а или ОМВ-а.

Говорећи о новим технологијама споменули сте смањивање нивоа управљања. Шта то конкретно значи?

То значи да смо пре увођења нове технологије имали десет нивоа између обичног радника и генералног директора. Сада је тих нивоа свега седам, а задатак је да дођемо до пет.

Зашто је то важно?

Зато што то означава ефикасну организациону структуру, брже и ефикасније процедуре и мањи трошкове, што је неопходно ако хоћемо да се такмичимо с компанијама у Европи. Боље је да имамо и мање запослених, али да су они квалитетни и нека су скупи него да имамо велики број неефикасних и успорених радника. Зато ми повећавамо плате, повећавамо обуку...

Колико су повећане плате од када сте генерални директор?

Први корак, 2009. године, био је раст варијабилног дела од 15 одсто, плус седам одсто повећања због раста инфлације. Укупан раст зарада у 2009. био је око 20 одсто. Прошле године је то било око осам одсто, ове године биће око 10 одсто, то је просечно.

Али, с обзиром на то да смо ми применили променљиву мотивацију за индивидуални и колективни резултат, неки људи су добили мање, али су неки добили много више.

Има ли запослених који су добили велико повећање зараде?

Морамо да се оријентишемо на локално тржиште рада. Када смо урадили анализу и упоредили одређене професије с другим компанијама, по низу радних места и позиција НИС је каснио за тржиштем. Да бисмо сачували људе и ангажовали нове, морали смо индивидуално да озбиљно повећамо плате за те тражене професије.

Да ли је НИС сада пожељан послодавац?

То је један од основних циљева наше кадровске политике, да будемо најпожељнији и најатрактивнији послодавац на тржишту рада. Већ сада, по истраживањима која су за нас радиле независне компаније, имамо висок ниво лојалности запослених. Хтели бисмо да постанемо исто тако привлачни и за екстерне стручњаке.

Планирано је да од следеће године на место генералног директора дође други припремљени менаџер, а моја следећа планирана позиција је – у Управном одбору НИС.

Да ли сте се суочили с отпорима променама и, ако их је било, одакле су долазили?

Промене су увек тешке и компликоване. Ми смо тога свесни и трудимо се да примењујемо науку о управљању променама. Одређујемо људе који постају агенти промена, обучавамо их, мотивишемо их...

Много пажње посвећујемо директној комуникацији са запосленима. И тешко да бисмо у томе могли бити успешни без подршке синдиката. Синдикат схвата важност трансформација у компанији и, настављајући да штити интересе својих чланова, ипак заузима конструктивну позицију.

Наравно, постоји отпор променама и унутра и споља. Али, ако се унапред нечега плашите, онда то не треба ни да започињете.

Да сте јуче дошли у НИС, чиме бисте били незадовољни и шта би сте одмах мењали?

Мотивацију.

Зар нисте довољно мотивисали људе?

Мотивација се, као и култура, не мења се за две-три године него за пет и више година. Ми смо на почетку пута и прави резултат ћемо добити тек за две-три године. Кад кажем резултат мислим на то да сви запослени виде исте вредности компаније, да имају исту визију развоја, да знају своју улогу и да им се заиста свиђа да раде у њој како би доносили корист и себи и компанији.

Како се додатно може још подићи мотивација?

Прво, имамо план с неколико компоненти које подразумевају развој новчане, али и неновчане мотивације. Друго је обука, а треће је међународно стажирање. Људи морају да виде да се неке ствари могу радити и на другачији начин и тада могу да раде много ефикасније.

Ево примера. Кад смо дошли у НИС људи из производње рекли су нам да експлоатација нафте пада 10 година и да ће тако бити и следећих 10 година. А када сад упоредимо ниво производње из 2008. године и план за 2011. повећање износи 60 одсто. При том смо наше резерве повећали за око милион тона. Кад смо људима из НИС објашњавали да је могућ раст производње и резерви, њихова прва реакција је била „то је немогуће”. Ми смо корак по корак показали да је ипак могуће.

Заједничким напорима људи су то урадили. Овде се у медијима како успех, тако и неуспех компанија или пројеката често везује за једно лице, био то генерални директор или неко други. Али важно је да се схвати да успех није концентрисан на једном човеку, то је успех тима.

Јесу ли власници задовољни Вашим радом?

Узимајући у обзир чињеницу да у реализацији премашујемо све постављене задатке, мислим да власници могу да буду задовољни. Али код наших власника, мислим на Владу Србије и „Гаспромњефт”, добро је то што нам не дају да се опустимо и стално повећавају амбициозност циљева. А то мотивише. С друге стране мотивише и одговорност пред највећим бројем малих акционара на свету: скоро пет милиона – то је озбиљна ствар! И то је она синергија која се успоставља између стратешких акционара и менаџмента.

Ми смо на добром путу.

Јасна Петровић

Миша Бркић