Већи систем, већи отпори

Често превиђамо чињеницу да се до јефтиније државе не стиже само редукцијом трошкова већ и увећањем прихода пословних система у њеном власништву. То релаксира приходовну страну буџета. Погледајмо, на пример, дилему да ли продати Телеком или чекати боља времена? Тежина евентуалне грешке мери се стотинама милиона евра. Сигурног показатеља исправног пута још нема. Прорачун је изузетно сложен (унутар њега треба, између осталог, проценити дужину трајања светске кризе и њене ефекте у сектору телекомуникација). У истом смеру креће се и размишљање Бранка Радујка, представника Телекома „Србијa”, кад инсистира да се одлука донесе што пре. Наиме, у нашем концепту приватизације постоји једна мана – исувише дуг период пасивног понашањакомпаније од уопштених разговора о уобличавању припремних радњи до саме приватизације, кад су приходи далеко испод оптималних.

Нажалост, и тамо где је дошло до реструктурисања регистроване су велике слабости. Углавном примењиван је „метод смањивања, кресања”, који поједини аутори сматрају ефикасним при напорима да се спречи „смрт” неке компаније. То није добар избор кад је реч о потребном „паковању” компанија у облик привлачнији потенцијалним купцима. О чему се ту ради? Поједностављено речено, уместо да купцима понудите целу лубеницу, ви је прво разбијете, па продате срце лубенице (и хвалите се постигнутом добром ценом), а за преостале (непродате) делове имате оправдање у томе што за њих нема купаца. Метод се примењује релативно једноставно, што је и разлог његове масовне употребе, а карактерише га и немилосрдно отпуштање запослених. Креативним и профитабилним алтернативама отпуштању, нечем што познати консултант В. Ф. Касио назива „одговорним реструктурисањем”, ту нема места. У ово време велике незапослености, а с обзиром на то да нас тек очекују проблеми у системима са много запослених, свако даље инсистирање на овој методи може бити погубно. Поготово што постоје много бољи алати за структурно редизајнирање.

Кад је реч о рационализацији државног апарата, делимично се могу користити искуства сличних земаља у транзицији. Али мора постојати и филтер специфичних услова. А он слику може замутити до неприменљивости. Узмимо, на пример, инсистирање на што мањем броју министарстава. Њихов мањи број није никаква гаранција да ћемо имати рационалнију владу, јер гломазна министарства могу анулирати почетне ефекте. Одговор се мора припремити у домаћој кухињи.

Одлука о покретању структурних промена увек је изузетно тешка. Што већи систем, тим већи отпори. А, држава је, свакако, најинертнији постојећи систем. Јавна предузећа, пак, поседују латентну тежњу ка наизглед једноставним решењима, попут подизања цена својих услуга или производа. Много је лакше, и безбедније по лица на кључним положајима, стално изнова крпити постојећи систем. И, на тренутним успесима, ма колико били занемарљиви, сакупљати поене. Али ресурси таквих парцијалних потеза (са бар минималним шансама на успех) нису неограничени. Њиховим смањењем неминовно расте свест о неопходности структурних промена.

Консултант за пословне ризике и кризе