Veći sistem, veći otpori

Često previđamo činjenicu da se do jeftinije države ne stiže samo redukcijom troškova već i uvećanjem prihoda poslovnih sistema u njenom vlasništvu. To relaksira prihodovnu stranu budžeta. Pogledajmo, na primer, dilemu da li prodati Telekom ili čekati bolja vremena? Težina eventualne greške meri se stotinama miliona evra. Sigurnog pokazatelja ispravnog puta još nema. Proračun je izuzetno složen (unutar njega treba, između ostalog, proceniti dužinu trajanja svetske krize i njene efekte u sektoru telekomunikacija). U istom smeru kreće se i razmišljanje Branka Radujka, predstavnika Telekoma „Srbija”, kad insistira da se odluka donese što pre. Naime, u našem konceptu privatizacije postoji jedna mana – isuviše dug period pasivnog ponašanjakompanije od uopštenih razgovora o uobličavanju pripremnih radnji do same privatizacije, kad su prihodi daleko ispod optimalnih.

Nažalost, i tamo gde je došlo do restrukturisanja registrovane su velike slabosti. Uglavnom primenjivan je „metod smanjivanja, kresanja”, koji pojedini autori smatraju efikasnim pri naporima da se spreči „smrt” neke kompanije. To nije dobar izbor kad je reč o potrebnom „pakovanju” kompanija u oblik privlačniji potencijalnim kupcima. O čemu se tu radi? Pojednostavljeno rečeno, umesto da kupcima ponudite celu lubenicu, vi je prvo razbijete, pa prodate srce lubenice (i hvalite se postignutom dobrom cenom), a za preostale (neprodate) delove imate opravdanje u tome što za njih nema kupaca. Metod se primenjuje relativno jednostavno, što je i razlog njegove masovne upotrebe, a karakteriše ga i nemilosrdno otpuštanje zaposlenih. Kreativnim i profitabilnim alternativama otpuštanju, nečem što poznati konsultant V. F. Kasio naziva „odgovornim restrukturisanjem”, tu nema mesta. U ovo vreme velike nezaposlenosti, a s obzirom na to da nas tek očekuju problemi u sistemima sa mnogo zaposlenih, svako dalje insistiranje na ovoj metodi može biti pogubno. Pogotovo što postoje mnogo bolji alati za strukturno redizajniranje.

Kad je reč o racionalizaciji državnog aparata, delimično se mogu koristiti iskustva sličnih zemalja u tranziciji. Ali mora postojati i filter specifičnih uslova. A on sliku može zamutiti do neprimenljivosti. Uzmimo, na primer, insistiranje na što manjem broju ministarstava. Njihov manji broj nije nikakva garancija da ćemo imati racionalniju vladu, jer glomazna ministarstva mogu anulirati početne efekte. Odgovor se mora pripremiti u domaćoj kuhinji.

Odluka o pokretanju strukturnih promena uvek je izuzetno teška. Što veći sistem, tim veći otpori. A, država je, svakako, najinertniji postojeći sistem. Javna preduzeća, pak, poseduju latentnu težnju ka naizgled jednostavnim rešenjima, poput podizanja cena svojih usluga ili proizvoda. Mnogo je lakše, i bezbednije po lica na ključnim položajima, stalno iznova krpiti postojeći sistem. I, na trenutnim uspesima, ma koliko bili zanemarljivi, sakupljati poene. Ali resursi takvih parcijalnih poteza (sa bar minimalnim šansama na uspeh) nisu neograničeni. Njihovim smanjenjem neminovno raste svest o neophodnosti strukturnih promena.

Konsultant za poslovne rizike i krize