Бесплатни шеф

На тренутак се свет објединио једним врло животним поводом: здушно одаје признање „чудотворном” газди, који је себи дао плату од једног долара годишње а сваком од око 50.000 запослених по 46.000, и ипак згрнуо огромно богатство. Кад би бар слично поступали остали шефови, од среће бисмо скакали до неба, коментаришу масе које сада широм планете на улицама протестују због учесталих отказа, ниских надница, сваљивање терета кризе на недужне…

Али, баш нам је небо ове недеље одузело тог узорног лидера: Стива Џобса (57). Његова смрт доживљена је као велики губитак за човечанство, коме је својим пионирским подухватима у компјутеризацији и најновијим изумима („ајфон”, „ајпед”) он знатно олакшао комуникације и практично га технолошким путем увео у „нову реалност”, која омогућава да се осећамо ближи једни другима, па и комотније у осами, него у „класичној” стварности.

Сенима калифорнијског иноватора поклонили су се такорећи сви. И његов највећи конкурент Бил Гејтс, и међусобни стратешки ривали као што су Барак Обама и Дмитриј Медведев, и захвални корисници, који су позвали да се на друштвеним мрежама обележи „Дан Стива Џобса”…

О Џобсовом кључно доприносу информатичкој револуцији већ је детаљно написано, па бих овом приликом истакао само његове организационе способности. Тачније: како се лидерска позиција стиче, одржава па и увећава, у савременим, поготову врло неповољним, околностима? Одговоре ћу сажети у назовимо их „квартет Џобсовiх правила” супротних популарним „Марфијевим законима” о „неизбежности баксузлука”, на која се овде још радо позивамо кад нам се оно што мислимо да је „исправно” извргне у „наопако”.

Прво, да објасним пример с почетка овог написа. Џобсу није била потребна плата јер је компанију „Епл” толико унапредио да је као власник великог дела њених акција, растућих вредности, постао један од најбогатијих људи данашњице – 43. на америчкој и 110. на глобалној листи, по прошлогодишњој рачуници магазина „Форбс”, са имовином процењеном на 8,3 милијарде долара.

Друго, из шкрипца (у какав је чувени „Епл” запао кад се одрекао Џобсових услуга) излази се само битном променом курса ка новим, практичним, решењима.

Треће, та решења треба да одговарају стварним потребама интересената, при чему, како је једном Џобс рекао: „Људи често не знају шта желе док им то не покажете”.

Четврто, треба стално побољшавати производ јер је квалитет израз љубави: према свом послу и свету, између ствараоца и клијента, прометне и употребне вредности.

Тешко је и замислити да свуда, поготову овде, завесла овакав четверац? Па да шефови буду без плате, ослоњени на зараду која произлази из вредности деоница заједнице коју предводе; да се смисли поуздан излазак из пословног ћорсокака; да се задовоље и прошире потребе грађанства; да се стално поправља квалитет робе и услуга…

Стања су, на жалост, далеко од пожељних. Наводи се, на пример, да су просечне принадлежности у неким од посрнулих гиганата њујоршког Волстрита, спасаваних „стимулансима” из државног буџета (преко леђа пореских обвезника) многоструко веће (с наградама функционерима чак и ако су забележени губици) него у успешном „Еплу”.

Волстриту (једном од центара глобалних финансија) потребно је више предузетника налик Џобсу, а мање „златних падобранаца” (како се тамо називају „привилеговани ауторитети”, с којима су уговорени астрономски бонуси да би се упустили у ванредне ризике зарад ванредно високих профита, а да њихов неуспех, какав управо проживљавамо, надокнадимо ми, порески обвезници), указују познаваоци. На нашем терену се лако препознају слични случајеви, у којима се и вајда и губитак шаљу на погрешне адресе.

Само ми две ствари изгледа извесне. Џобс је понудио оригинални антикризни модел тако да: 1. појединац може да без наднице руководи колективом а да се ипак обогати, ако осигура развој из кога произлазе и солидне наднице подређенима; 2. без примене сличног модела, надређени ће се, широм света, наћи у големим невољама.

У току је, чини се, варијанта број два. Изгледа реалнија. Пориче Џобсову машинерију „паралелне реалности”, која се јесте доказала као солидан антикризни, али врло индивидуализовани, модел „бесплатног руковођења”…