Нето добит са трпезаријског стола

Познаваоци ситуације у „Агрокору” кажу да је у концерну одувек био проблем судара професионалног менаџмента и чланова породице у врху пирамиде. Где су ови други увек побеђивали у тим сукобима. Тодорићева деца: Ива, Анто и Иван били су на водећим позицијама у овој породичној фирми, пре него што је активирањем „лекс Агрокора” држава поставила привременог управника Анту Рамљака.

Иако је концерн са годишњим приходом од 6,5 милијарди евра највећа фирма у региону, кроз овај актуелни пример се можда и најбоље виде све предности и изазови са којима се породичне компаније суочавају у пословању. Највећи плус за такве фирме је то што људи у животу, заправо, највише верују члановима своје породице. То је, међутим, уједно и највећа мана оваквог начина пословања. Јер су истовремено људи и најпопустљивији према члановима свог кућног домаћинства и спремни су да им опросте разне брљотине.

Тодорићу је, међутим, било тешко да схвати да су за успех потребни професионални менаџери. Једно истраживање ревизорске куће КПМГ показује да се чак 85 одсто власника породичних компанија слажу да су екстерни руководиоци потребни како би фирма добро пословала. Ипак, многи од њих још нису спремни да се одрекну интерне контроле над пословањем, показало је ово истраживање у коме је учествовало 1.000 компанија.

Чини се да је један од великих изазова за породична предузећа и како направити јасну разлику између дневне соба и канцеларије. Један овдашњи успешни привредник препричавао је својевремено како му је супруга у недељу по подне, кад са сином који ради у породичној фирми крене да игра тенис, поручивала да пословне обавезе поделе пре него што се посвађају.

Милан Кнежевић, власник конфекције „Модус”, која је такође породична фирма, каже да зна бар десет парова који су се развели због тога што су имали различите визије о томе у ком правцу породична фирма треба да се развија.

– Долазило је до честих сучељавања због посла и те разлике неки парови нису успели да преброде, већ су се развели. Многима је бизнис пукао оног тренутка кад је пукао брак. Али, да буде јасно, Тодорић није пукао зато што су му деца била чланови управне, већ зато што је то била пирамидална фирма која није пословање заснивала на сопственим обртним средствима, него на кредитима. Зато се и урушила – објашњава Кнежевић који за себе тврди да је направио баланс између приватног и пословног живота. Каже да је рецепт за то врло једноставан.

– Ја сваки пут попустим жени. Она је и директор фирме, а ја сам сувласник – каже Кнежевић.

И његов син Ђорђе такође ради у „Модусу” и врло често у шали препричава како је као мали претио родитељима ако не желе нешто да му купе да ће скупити потписе радника и основати синдикат.

Пред породичним компанијама у Србији, као и онима у Европи, предстоје велики изазови генерацијске транзиције, односно решавање питања управљања фирмом, наводи се у анализи КПМГ-а.

– Узимајући у обзир разлике у политичком и економском амбијенту, као и историјским приликама, не зачуђује што су породичне фирме у Европи дуговечније него наша породична предузећа – закључују аналитичари ове ревизорске куће.

У Европи у категорију породичних предузећа спадају и компаније које имају више од 1.000 запослених и годишње приходе веће од 200 милиона евра. Таквих компанија је око 18 одсто. Између 250 и 1.000 радника има 17 одсто породичних предузећа у Европи, а мање од 50 радника има само четвртина породичних европских фирми.

Истраживање КПМГ показало је да породична предузећа све више послују на међународним тржиштима и да тај број константно расте последњих година. Само пре четири године ван националних граница је пословало 60 одсто породичних фирми, а тај број је у 2016. порастао за 16 одсто.

Породичне фирме улажу у старт-апове, компаније старе од једне до пет година или стабилна предузећа старија од 20 година, а планирају улагања у нову технологију, запошљавање и обуку.