Neto dobit sa trpezarijskog stola

Poznavaoci situacije u „Agrokoru” kažu da je u koncernu oduvek bio problem sudara profesionalnog menadžmenta i članova porodice u vrhu piramide. Gde su ovi drugi uvek pobeđivali u tim sukobima. Todorićeva deca: Iva, Anto i Ivan bili su na vodećim pozicijama u ovoj porodičnoj firmi, pre nego što je aktiviranjem „leks Agrokora” država postavila privremenog upravnika Antu Ramljaka.

Iako je koncern sa godišnjim prihodom od 6,5 milijardi evra najveća firma u regionu, kroz ovaj aktuelni primer se možda i najbolje vide sve prednosti i izazovi sa kojima se porodične kompanije suočavaju u poslovanju. Najveći plus za takve firme je to što ljudi u životu, zapravo, najviše veruju članovima svoje porodice. To je, međutim, ujedno i najveća mana ovakvog načina poslovanja. Jer su istovremeno ljudi i najpopustljiviji prema članovima svog kućnog domaćinstva i spremni su da im oproste razne brljotine.

Todoriću je, međutim, bilo teško da shvati da su za uspeh potrebni profesionalni menadžeri. Jedno istraživanje revizorske kuće KPMG pokazuje da se čak 85 odsto vlasnika porodičnih kompanija slažu da su eksterni rukovodioci potrebni kako bi firma dobro poslovala. Ipak, mnogi od njih još nisu spremni da se odreknu interne kontrole nad poslovanjem, pokazalo je ovo istraživanje u kome je učestvovalo 1.000 kompanija.

Čini se da je jedan od velikih izazova za porodična preduzeća i kako napraviti jasnu razliku između dnevne soba i kancelarije. Jedan ovdašnji uspešni privrednik prepričavao je svojevremeno kako mu je supruga u nedelju po podne, kad sa sinom koji radi u porodičnoj firmi krene da igra tenis, poručivala da poslovne obaveze podele pre nego što se posvađaju.

Milan Knežević, vlasnik konfekcije „Modus”, koja je takođe porodična firma, kaže da zna bar deset parova koji su se razveli zbog toga što su imali različite vizije o tome u kom pravcu porodična firma treba da se razvija.

– Dolazilo je do čestih sučeljavanja zbog posla i te razlike neki parovi nisu uspeli da prebrode, već su se razveli. Mnogima je biznis pukao onog trenutka kad je pukao brak. Ali, da bude jasno, Todorić nije pukao zato što su mu deca bila članovi upravne, već zato što je to bila piramidalna firma koja nije poslovanje zasnivala na sopstvenim obrtnim sredstvima, nego na kreditima. Zato se i urušila – objašnjava Knežević koji za sebe tvrdi da je napravio balans između privatnog i poslovnog života. Kaže da je recept za to vrlo jednostavan.

– Ja svaki put popustim ženi. Ona je i direktor firme, a ja sam suvlasnik – kaže Knežević.

I njegov sin Đorđe takođe radi u „Modusu” i vrlo često u šali prepričava kako je kao mali pretio roditeljima ako ne žele nešto da mu kupe da će skupiti potpise radnika i osnovati sindikat.

Pred porodičnim kompanijama u Srbiji, kao i onima u Evropi, predstoje veliki izazovi generacijske tranzicije, odnosno rešavanje pitanja upravljanja firmom, navodi se u analizi KPMG-a.

– Uzimajući u obzir razlike u političkom i ekonomskom ambijentu, kao i istorijskim prilikama, ne začuđuje što su porodične firme u Evropi dugovečnije nego naša porodična preduzeća – zaključuju analitičari ove revizorske kuće.

U Evropi u kategoriju porodičnih preduzeća spadaju i kompanije koje imaju više od 1.000 zaposlenih i godišnje prihode veće od 200 miliona evra. Takvih kompanija je oko 18 odsto. Između 250 i 1.000 radnika ima 17 odsto porodičnih preduzeća u Evropi, a manje od 50 radnika ima samo četvrtina porodičnih evropskih firmi.

Istraživanje KPMG pokazalo je da porodična preduzeća sve više posluju na međunarodnim tržištima i da taj broj konstantno raste poslednjih godina. Samo pre četiri godine van nacionalnih granica je poslovalo 60 odsto porodičnih firmi, a taj broj je u 2016. porastao za 16 odsto.

Porodične firme ulažu u start-apove, kompanije stare od jedne do pet godina ili stabilna preduzeća starija od 20 godina, a planiraju ulaganja u novu tehnologiju, zapošljavanje i obuku.