Победити кризу победом конкурената

Компаније могу да профитирају у време кризе и да баш у периоду рецесије претекну своје конкуренте, прилично смело на почетку разговора за „Политику” тврдио је Рован Гибсон, тренутно један од најпознатијих светских експерата за рецесију и продајне стратегије. Свој, на први поглед утопистички став, образложиће и почетком јуна и српским привредницима на предавању у хотелу „Континентал”, али ће открити и како је иновативним идејама помогао „Мајкрософту”, „Нокији”, „Хајнекену”, „Најкију”, „Нестлеу” и другим великим светским компанијама да повећају свој профит. У његовој пословној биографији стоји и то да је радио и са Тонијем Блером и Билом Гејтсом, а страни медији, међу њима и Би-Би-Си и „Фајненшел тајмс”, назвали су га „најбољим гуруом међу гуруима”.

Уочи посете Београду питали смо га на основу чега тврди да из финансијских непогода фирме могу да изађу нетакнуте и јаче, како то компаније могу да профитирају у кризним временима и зашто је рецесија шанса за повећање продаје.

– Једноставно. Само нудећи производе и услуге јефтиније него конкуренти. Кад на тржишту има мање новца, потрошачи праве листе приоритета тако што бирају јефтинију робу. У времену рецесије шампиони уштеде могу да преузму послове од осталих фирми и тако освоје тржиште. И то не мора да буде краткотрајна победа. Потрошачи често у таквим околностима знају да открију да је јефтинија роба квалитетнија од скупље. У многим случајевима такве промене су трајне. Ти купци се више неће вратити старим навикама. То, опет, не значи да ће у оваквим временима, фирме које су се одлучиле на тако нешто моћи одмах да повећају плате својим радницима. Али, дугорочно гледано таквим понашањем добијају већи део тржишног колача. То је добра прилика за српске компаније да понуде праве вредности за новац.

А уколико су трошкови толики да произвођач не може јефтиније да понуди робу?

Ако компанија то не може, онда мора да понуди другачије пословне моделе који ће утицати на то да купци промене своје потребе. Наравно, мач са две оштрице може да буде и то што се понекад послодавци успаниче па драстично смањују цене својих производа у намери да победе конкуренцију. Али то може да буде врло лош потез. Истовремено, ви на тај начин практично кажете купцима да је могуће робу понудити и по нижим ценама и долазите у незгодну ситуацију када пожелите да подигнете цене кад криза прође. Такође, повећавате и ризик мењања основних позиција ваших брендова што се више приближавате такозваном СОС маркету, тржишту јефтиније робе. То може да значи да губите лојалне купце зато што више не виде неку додату или надзидану вредност вашег производа.

Како онда победити конкуренцију у времену рецесије?

Мој савет менаџерима јесте да уведу новине у цео бизнис модел. Почевши од тржишта које снабдевају, производа и услуга које продају па до начина на који зарађују новац. Код потрошача то неће проћи непримећено. Ипак, морате имати на уму да тржиште не трпи нагле и драматичне промене неког производа у врло кратком времену.

Тврдите да нестабилно окружење отвара простор за нове идеје. Можете ли то да илуструјете неким успешним примерима?

У историји их има много. Највеће светске компаније заправо су почеле да раде у време највећих криза. На пример, крајем турбулентног 19. века настали су „Проктер енд Гембл” и Ај-Би-Ем. У другој половини двадесетог века основани су „Бургер кинг”, Хајат хотели, „Федекс”, „Хјулит-Пакард”, „Мајкрософт”, Си-Ен-Ен, Ем-Ти-Ви и Википедија. „Нескафа” је на пример лансирана уочи Другог светског рата. Ај-Би-Емов персонални компјутер настао је у рецесији 1981–1982. године, док је Епл ајпод настао 2001. године. Као што видите, период економске нестабилности увек отвара простор за нове идеје. То може да буде право време за лансирање новог производа, промоцију новог радикалнијег пословног модела, па и за оснивање компаније или једноставно учвршћивање веза с купцима. Уверен сам да ће актуелна криза изнедрити много свежих пословних идеја и да ћемо о некима од њих сигурно причати у будућности.

Како се то криза претвара у пословну шансу?

Ја бих то рекао једноставније: искористите кризу да премостите јаз између ваше компаније и ваших клијената и истовремено продубите јаз између ваше фирме и ваших конкурената. Сада више него икада треба искрено да погледате вашу робу и услуге и упитате се да ли постоји јаз између онога што ви нудите и онога што купци желе. Ваш циљ треба да буде затрпавање те рупе што брже и што ефикасније, како бисте што релевантније задовољили потребе тржишта. Треба да покажете купцима да их разумете и да саучествујете с њима. „Дел” је на пример лансирао кампању у којој поручује „Проћи ћемо кроз ово заједно”.

Како предухитрити конкуренцију?

Други део моје једноставне формуле односи се на проширење јаза између ваше фирме и конкурената. Криза обезбеђује јединствену прилику да то урадите, јер сада многе фирме драстично смањују потрошњу. Смањују буџет за маркетинг и остављају нове иновативне пројекте на танком леду. Али, ако ваша компанија настави да инвестира у кризним временима, она може да престигне конкуренцију, повећавајући потрошњу у ситуацији када ваши ривали штеде.

Како учинити производ атрактивнијим у ситуацији када због кризе „нико више не жели да купује”, као што и сами кажете?

Дозволите ми да цитирам Пола Отелинија, директора „Интела”. Он каже да је рецесија право време да вашим купцима понудите нове разлоге да купују.

Један британски супермаркет је, на пример, заједно са Џејмијем Оливером, популарним куваром, понудио својим купцима јефтина јела у акцији под називом „Прехраните вашу породицу са пет фунти“. Целокупна продаја се у периоду од јануара до марта ове године повећала за 6,2 одсто, док је у односу на исти прошлогодишњи период она већа за чак 60 одсто.

Ипак, мој омиљени пример односи се на „Хјундаи”, корејског произвођача аутомобила. У последњем кварталу прошле године њихово тржиште аутомобила у Америци пало је за 50 одсто. Али за разлику од других, „Хјундаи” је одлучио да предузме нешто тим поводом. Компанија је понудила шему „Извесно у неизвесним временима“. Наиме, обећали су да ће сваки купац који изгуби посао моћи да врати аутомобил или да га евентуално замени. То је заиста донело срећу „Хјундаију” јер је у јануару продаја скочила за 14 одсто, у фебруару 25, а у марту чак 33 одсто.

А. Николић